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各类人员的薪酬管理

文章附图

  组织通过向员工支付薪酬,一方面是对其进行有效激励,同时,也是对员工价值的一种肯定。但各类组织人员,由于其职位对于组织重要性的不同,加之其各自工作性质的差异,绩效结果易于衡量的程度不同,因此对不同类型组织人员的薪酬设计乃至薪酬管理 需要有不同的策略和侧重点。

一、销售人员的薪酬管理

(一)销售工作的特点

销售人员工作在市场前线,承担着推广组织的产品和服务、为组织开拓 新市场等重要职责,其工作效率对组织的生存发展具有至关重要的作用。在对此类员工的薪酬结构进行设计时 ,需要充分考虑营销工作的特点。这些特点具体归纳如下:

1. 工作性质较为灵活

销售人员在营销职能之外,还需要对顾客口昧的变化做出敏感快速的反应,并且及时给相关部门提供反馈,这就要求销售人员与客户良好互动,发挥高度的主动性,能够灵活地调整自己的工作时间。因此,在营销领域,基于绩效的薪酬设计方法应用程度相当高。

2. 工作绩效较为直观

通过考察销售人员一定时期的销售额、贷款回收率、市场占有率、顾客满意率等量化指标,可以有效地对其工作绩效进行衡量。

3. 工作绩效易于波动

由于销售工作受市场内外各种因素的影响很大,如经济周期性所导致的市场供求关系的变化、销售的季节性变化、宏观经济的景气程度等,这些因素在很大程度上非人力可以控制,因此销售人员工作业绩的波动在所难免。

(二)影晌销售人员薪酬体系设计的因素

1. 组织战略

组织的战略计划决定着哪种销售行为重要。因此,在设计销售人员的薪酬体系时,需要把组织对销售人员行为的期待和组织的战略紧密结合,明确 什么行为是组织鼓励的,什么行为是组织极力避免的,使得营销人员了解什么时候组织需要加强售后服务,而另外一些时候组织则强调扩大销售额。明 确了任务后,他们的工作才可以有的放矢。

2. 竞争对手的措施

为了达到外部公平性的实现,组织在选择自身的薪酬水平时,必须关注其竞争对手目前的薪酬状况,尤其在双方处于争夺潜在顾客的情况下。

3.  待售产品

待售产品或服务的性质也会影响到薪酬体系的设计。那些市场销路较差、 风险较高的产品,在对其销售的过程中,必然会遇到较多的障碍,在设计这 部分销售人员的薪酬时,需要加大基本工资的部分,以把销售人员所面对的不确定性降低到一定程度 ,有效地对其进行激励。

(三)销售人员的薪酬形式

1. 纯薪水/固定薪酬制

纯薪水制指向营销人员支付固定的报酬,即报酬和销售数量、销售额等反应绩效的指标不挂钩。这种形式适合于产品或服务销路良好的企业。

纯薪水制的优点在于,由于薪水不随绩效波动,员工有较好的安全感,收入比较有保障;操作起来较为简便,易于计算;可以使组织很方便地对营销人员进行地区间的调动。但其缺点也很明显,无法有效地为员工提供激励,可能会挫伤员工的工作积极性和主动性。

2. 纯提成/佣金制

佣金制在销售人员这一群体中应用很广泛。佣金制即根据销售人员销售成果或销售数量,按一定比例提成给予佣金,但不提供固定的薪水。提成的比例可以固定,也可以根据销售状况和企业的营销战略等来选择累进或累退。 此外,佣金的支付除了要考虑销售额外,还需考虑销售工作的难度、货款回收率、客户满意率等因素。

佣金制的不足在于与短期业绩联系密切,长期联系不够。易于造成一些 销售人员不关心组织的整体长远利益,使销售人员的调岗困难重重,尤其是 指派销售人员到不同地区或从事不同产品的营销时,因直接影响到个人利益,矛盾较大。另外,过度的内部竞争还会降低销售人员对于企业的认同感和忠诚度。

3. 薪水 +佣金制

这种报酬形式由两部分组成 。首先是固定的基薪,通常占总薪酬的50%左右,另外一部分是浮动的佣金。这种混合型的报酬形式既避免了收人水平 的过大波动,又有效调动了销售人员的工作积极性,因此是目前使用最为广 泛的一种营销人员薪酬形式。

4. 薪水+奖金制

这种形式是把固定的基薪、浮动的佣金和奖金结合在一起所构成的一种报酬形式。

5. 薪水 +佣金 +奖金制

这种报酬形式是把固定的基薪、浮动的佣金和奖金结合在一起所构成的一种报酬形式。

二、专业技术人员 的薪酬管理

全球最大互联网设备供应商之一的思科公司总裁 Chambers 曾说:“一位 A 级的员工加上 5位A级的工程师可以超过200位普通工程师。” 专业技术人员在高科技企业中的重要性由此可见一斑。

专业技术人员,指在企业中拥有并运用知识创造价值的员工,他们和普通员工的区别在于,这一群体拥有技术这一新型资本,同传统意义商的资本 所有者一一企业家一样,同时具有对剩余价值的所有权。这就使得他们由原来的附属关系,变成了分工合作的关系。因此,为了有效地对这群体进行激励,需要重新构造适应专业技术员工特点的薪酬制度。

(一)专业技术人员的个性和工作特点

这群体的个性特点可归纳如下:首先,他们具有较强的工作自主性和独立性。在组织中,他们一般不愿意受制于他人,甚至是领导。另外,他们对工作的可控性要求很高,往往希望企业能够为他们提供一个相对自由的工作空间。其次,他们具有较强的流动意愿。对于专业技术人员而言,一个很关键的问题就是要不断提升自身的知识技术水平,适应竞争的需要。因此,不断寻求更适合自己发展和提高的环境,是他们的必然选择。他们的忠诚在更大程度上是对于职位而并非企业。再者,这一群体通常有着更强的成就欲 望和自我激励性。他们关注的目标,不再局限于个人收入,自身的发展、社会的尊重等都是他们看重的因素。

专业技术人员的工作特点主要有:一是工作过程难于监控。他们的工作通常具有很大创造性,因此工作过程很不确定,既包括时间上的,也包括方式方法上的。因此,如何对其工作进行有效监控成为首要问题。二是工作绩效难于考核。许多工作成果,是整个技术团队共同努力的成果,难以对单个技术人员的绩效进行考核。

(二)设计专业技术人员薪酬体系时需要考虑的因素

薪酬体系的公平性和内容如何将直接影响到专业技术人员的工作满意度,进而影响到他们的工作积极性和对企业的忠诚度。有些人简单地认为,只要为专业技术人员提供高薪,就可以换来这一核心员工群体的忠诚,事实远非这样简单。只有差异化的薪酬水平以及多元化的价值分配,才能赢得专业技术人员对企业高层次的忠诚并有效激励他们工作。

1. 实行多元化的价值分配机制

价值分配可以分为货币性价值分配和非货币性价值分配,前者一般指的是员工所获得的薪酬 ,而后者则指由工作所带来的社会的声望、职位的晋升以及自身获得的培训和成长的机会等。单一的价值分配无法满足专业技术人员的需要,他们除了需要获得和其自身贡献相符合的薪酬外,还格外关注自身的成长、工作的成就感、满意度、晋升机会等。尤其是晋升机会,因为专业技术人员的晋升不但是其外在薪酬提高的主要途径,而且是肯定其工作价值,提高其在组织中地位,实现其自我价值的主要途径。

2. 长期激励政策的运用

专业技术人员作为组织中的核心员工,掌握着企业的核心技术及重要资源,其替代成本相对较高,为了避免专业技术人员频繁流动为企业带来损失,增加员工的稳定性,企业应该建立长期的激励制度,以增强自身的吸引力和凝聚力,起到稳定专业技术人员的作用。长期激励需要对员工收人的时间结构进行调整。目前比较常用的长期激励方式包括股票期权、补充养老保险等, 企业可以根据自身的发展战略和具体情况进行选择。

(三)专业技术人员的几种薪酬模式

1. 单一化高薪资模式

对于那些从事基础科学研究的专业人员,如大学老师、科研单位工等,这种薪资模式使用较多。基础科学的研究一般难以量化,并且短期内比较难以看到明显的收益,出于对专业人员人力资本投资的考虑,仍然应该向其支付较高的薪资,只是奖金部分一般较少。

2. 较高薪资+ 奖金模式

由于单一的高薪资模式不足以使专业人 员的薪水维持在一个较高的水平,因此有些组织也会采用较高薪资+奖金的模式,奖金一般仍以职位等级和固定薪资为依据,按照固定薪资的一定比例发放。这种模式的缺点在于,激励作用仍然较弱。

3. 较高薪资+科技成果提成模式  

对于一些从事新产品开发的研发人员,激励在这种情况下尤为重要。有些组织会采用较高薪资+科技成果提成的模式,即按研发成果为组织创造经济效益的一定比例提成,如按产品利润、产品销售总额提成等。这种模式的激励效果相当明显,但成本较高。

4.  薪资+股权激励模式

出于降低技术人员离职率、增强长期激励的考虑,有些组织对专业人员实行薪资+股权激励的模式。如采用股份优先购买权、技术人股 、期权制等各种方式。这种薪酬模式的优点很明显,既保证了足够的激励,又加以有效的约束,尤其适合高新技术企业和上市公司采用。

三、外派员工的薪酬管理

(一)外派员工的界定

一些有跨国业务的企业,通常会选择向目标市场外派员工,负责所在国分公司的运作。外派员工通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工。外派员工可以包括两部分员工:一是母国外派员工,二是第三国外派员工。前者是指由本国直接派往目标市场所在国家工作的员工;后者则指因为工作需要,暂时为其他国家的企业在第三国工作的员工。

(二)外派员工的薪酬政策

针对外派国家的特点和外派员工的特性,不同的企业通常会制定不同的合薪酬制度,以充分发挥对这一群体的激励作用。此外,还需参照企业发展阶段的特点,调整外派员工的薪酬政策。在企业初涉海外市场时,外派员工主要来自于母国,使员工完成工作任务是激励的首要目标,这时应实行稳定的薪酬政策,以增强员工的稳定性。随着企业海外业务的成熟,薪酬制度应加 大对外派员工激励的部分,增强其工作的主动性,不仅仅是保证其按时按量地完成工作任务,还要为员工提供更为完善的职业生涯发展通道,使员工和 企业获得同步成长。

(三)外派员工的薪酬模式

1. 基本构成

外派员工的总薪酬可由四部分组成:基本工资、消费津贴、激励性薪酬及非货币形式报酬等。

基本工资的确定有三种方法:

其一,母国基准法。即按照公司国内同级职务的工资水平,对海外员工发放基本工资。这样做的好处是:一、不同国家间的工作轮换容易进行 ;二、方便他们返回国内工作;三、使得企业内部做相同工作而所在国不同的员工 工资水平较为一致。

其二 ,所在国基准法。即按照所在国的工资水平对海外员工进行支付。 如果东道国的工资水平较高,则高薪资对于海外员工会造成很有效的激励,但若情况相反,员工的工作积极性很可能遭到挫伤。

其三 ,折衷法。由于母国基准法和所在国基准法各自的局限性,一些企业采取了将两者混合使用 的折衷法,即将母国工资的数额乘以一定比例来确定一个基准额,然后根据所在国工资的一定比例来确定提高的比例,两者相加,便是外派人员的基本工资。实践中,折衷法的应用范围较前两者更为泛。

2. 消费津贴

消费津贴指企业在按照国内规定确定外派员工工资的同时,向员工提供一套消费津贴对员工某些额外消费(由于外派所引起)进行奖金补偿,最主要的消费津贴包括商品与劳务津贴、住房津贴、个人所得税津贴和教育津贴等。

(1)商品和服务津贴。为了补偿所在国较高的物价水平为外派员工带来的经济损失,企业需向外派员工提供消费津贴或商品与服务津贴。具体的津贴额将参照专业咨询公司提供的信息加以计算得到。

(2)住房津贴。大部分国际公司为外派人员提供房补或提供公司自己拥有的住房。有些公司按房租实际水平向员工发放津贴,另外一些公司则支付给员工一定数额的津贴,让员工自行寻找住房。员工可以选择降低居住标准从而获得津贴剩余,或者自行补交房租和津贴的差额,选择更好条件的居住环境。无论采取哪种形式,公司都需要准确判定住房津贴的水平。

(3)个人所得税津贴。不同的国家在个人所得税的征收方面有着不同的规定。美国是发达国家中唯一个对其公民在其他国家所得收入进行征税的国家,即使公民在所在国已经纳税;而其他国家的公民多是根据居住地和收入进行征税的。目前跨国公司通用的做法为,如果外派国的税率高于母国,公司将补足其中的差额;若情况相反,公司将保留这部分剩余,可采取定期扣除员工部分工资的方式。

(4)教育津贴。当外派员工需要带其配偶和子女一同前往外派国时,公司将承担更多的责任,员工子女的教育津贴便是一部分。如果外派国和本国语言相异,多数外派员工希望他们的子女掌握本国语言,这部分教育就需要额外的费用,这些额外的支付都需要公司来补偿。因此,向住房津贴一样目前大多数公司都提供教育津贴,无论其外派员工的基薪根据哪国的制度确定。

3. 激励性薪酬

激励性薪酬也称为外派奖金,一般按照基薪的一定百分比与工资一同发放,也有部分公司将该部分的薪酬确定为一个总额,分别在外派工作开始和 结束的时候分两次发放,称为工作变动资金。

4. 非货币形式报酬

一些非货币的报酬方式,可以看作企业为外派员工提供的额外支付,比如职务的提升、上级的器重、更好的个人发展机会等。随着知识经济的到来、社会的进一步发展,非货币报酬将起到越来越重要的作用。

由以上分析,我们可以大致总结出外派员工薪酬制度设计的通行做法,主要有:一、以母国或外派国薪酬水平确定外派员工的基薪;二、如果子公司所在国的物价水平高过国内,则向员工支付消费津贴;三、向外派员工提供基薪以外的激励性奖金,作为对其接受并从事外派工作的奖励;四、提供丰富的非货币形式报酬,加强激励作用。

四、管理人员的薪酬管理

( 一) 管理人员的界定

通常人们把管理者理解为企业经营管理的最高责任人,但是,在企业中管理者的薪酬激励对象一般并不仅限于企业最高责任人,也就是说,不限定于一个人。从企业总体上看,经营层即企业经营的最高责任群体对企业兴衰的影响要远远大于作为一个人的最高责任者。因此,这里我们把管理人员的概念扩展到公司中各级主管人员这一更大的群体中。

针对管理人员而设计的薪酬制度,应当力求在股东利益最大化和管理人员薪酬政策之间建立起联系。首先,公司应该深入研究对组织战略能够做出有效支撑的各级管理人员的素质 要求和任职资格,然后才可以着手制定用于吸引、保留和激励这一群体员工的薪酬方案。其次,公司还有必要研究竞争对手的薪酬制度,准确定位自身薪酬水平,选择合适的薪酬战略,从而保证管理人员薪酬制度的外部公平性和内部一致性,避免由于薪酬原因而导致管理人员的高离职率。

(二)管理人员薪酬制度的设计步骤

首先,公司应该确定管理人员薪酬制度的支付基础,可以是基于职位,也可以是基于个人绩效,又或者是基于团队的绩效或公司整体的绩效,具体的选择需要根据公司的战略以及以往的经验等。

其次,薪酬制度对公司长期战略和短期战略支撑的平衡,也是需要考虑的方面。这里需要说明的是,公司中一些高层管理人员的薪酬远远不是人力资源部单独负责的事情,在发达国家很多大公司董事会都设置了专门的薪酬委员会,来确定高层管理人员的薪酬。目前我国企业的实践中,在明确了管理人员的薪酬支付基础后,通常会组织公司高层主管就制定管理人员的薪酬制度进行讨论,从宏观上对薪酬制度的方向进行把握。

第三步,制定出较为明晰的薪酬策略,并计算依照此策略发放薪酬的总成本,与改动前的总支付成本进行比较。

第四步,将新的薪酬制度在公司内部公布,与各级员工进行充分沟通,积极听取他们的反馈意见,认真将这些意见加以记录并整理,用于对管理人员薪酬制度不断进行补充和完善。

第五步,验证管理人员薪酬制度是否与公司的其他战略相一致,验证后可试投入使用,并根据需要进行修正。

(三)管理人员总体薪酬方案的设计

前面我们说到,将管理人员的概念扩展到公司中各级主管人员这一更大的群体中,但在这一群体内部,由于各级管理人员所承担的职责不同、任务不同,针对其特性制定的薪酬方案也有所不间。

1.  总裁的薪酬

1998年,美国上市公司的总市值已经超60000亿美元,占美国当年GDP值的70% 以上,这些上市公司经营状况的好坏和管理效率的高低直接影响美国经济的整体态势。由于上市公司所有权和经营权的分离,在股东和公司高层管理人员之间产生了一种称为委托代理的关系 一一伴随着委托代理关系的出现,委托者和代理经营者的利益冲突也不可避免地显现出来。

代理经营者的行为通常从个人利益出发,而不是从他人或公司利益出发。因此当公司所有权不属于代理经营者时,代理者和委托者在关于产品研发、产量及财务决策上会存在不同的目标。如果经营者同时也是公司的所有者 当然这种矛盾就不存在了。同样,如果经营者是公司的创办者,并且仍然在公司中持有大量股份,那么我们也可以假设经营者的利益与公司的利益有高度的一致性。

总裁的薪酬制度是随着现代企业制度和经理阶层的出现而发展起来的,由于目前主要是在西方得到了广泛采用,因此这里我们以美国通行的做法为例进行介绍。

高层管理人员的薪酬结构和薪酬水平大多由各公司董事会的薪酬委员会决定。薪酬委员会一般由34名董事组成,这些薪酬委员会的成员多为外部董事,他们无权参加公司普通员工和高管的薪酬福利计划,因此立场比较中立。美国公司经营者的报酬由五部分组成:

(1)基本工资

在决定总裁的基本工资时,一个非常重要的影响因素是保持竞争力。此外,虽然正规的职位评价仍然发挥作用,但薪酬委员会的态度可能影响更为直接。通常,薪酬委员会会首先确定公司的主要竞争对手,然后找出竞争对于最高与最低工资之间的中间点,参考它制定本公司总裁的薪酬水平。

(2)奖金

奖金是总裁报酬的重要组成部分,有时可占到经营者报酬总额的四分之一。它是一种短期激励,数目易于变动,主要用以激励总裁去创造更好的业绩。董事会一般根据经营者短期绩效,如上一年的利润增长率,确定奖金额 进行支付。

(3)长期激励

长期激励与短期激励的根本区别是奖励时间的差异,长期激励的时间一般是35年,也可能在5年以上。长期激励为薪酬水平的不断升级提供了一个畅通无阻的通道。当全体员工的股票期权方案中包含有持股绩效福利时, 长期激励薪酬就成为经营者与一般员工之间的桥梁。由于以上这些优点,长期激励薪酬已经成为当今美国最流行的主管人员激励方式。

在制定长期薪酬方案之前,需要仔细考虑公司的总体战略。合理的薪酬方案和组织战略之间应该有很好的契合,所以只有明确了公司特定经营目标后,才可以着手制定人力资源需要的长期激励方案。尽管针对企业经营者的 激励计划设计灵活性较大,但实际上所采用的长期激励方案常用以下三种形式 :①基于市场的方案,即将激励报酬机会与公司的普通股票价格挂钩;② 绩效方案,将长期激励和公司的绩效目标挂钩的一种方案;③综合方案,将前两种方案混合,同时考虑公司绩效和外部绩效因素。

(4)福利

和普通员工一样,公司高层管理人员也享受福利待遇,但他们的福利通常比大多数其他员工高得多。除了主要福利外,还享受额外的人寿保险、医疗健康津贴、补充养老保险、带薪度假等特殊福利,有时这部分也被称为“经理津贴”。

(5)津贴

津贴又称“额外津贴”或“特权”,有可能是为其提供更为舒适的办公环境,或者是在企业外部为经理的工作提供良好的服务等。这些特权和经营者的工作业绩没有直接联系,因此激励作用较弱。

2. 一线管理人员

如果把一个企业比做一个人,高层管理者就是大脑,要思考企业的方向和战略;一线管理者就是脊梁,要去协助大脑传达和执行命令到四肢一一基层。一线管理人员在工作中时时面对来自两方面的矛盾:上级管理者关注产出,而普通员工关注报酬。因此,如何平衡两者的矛盾冲突 ,是一线管理者首要需要解决的问题。为了更好地激励一线管理者,使其担当好矛盾协调员的角色,必须给他们提供恰当的激励措施。比如说,如果一个设计不合理的薪酬制度,使得一线管理人员的下属的报酬比管理者还要高,那么管理者缺乏动力去承担工作也是很自然的结果了。针对此类状况,有效的措施就是提高一线管理人员的基本工资,确保其高过下属中工资最高的标准。此外,还 要适当加大浮动工资的比例,以提供有效激励。


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